作者是Darren Hanson是新（xīn）加坡（pō）国（guó）立大（dà）学商学院（yuàn）管理与（yǔ）组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书《员工第一，顾（gù）客第二：颠覆传（chuán）统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者（zhě）
●Nayar说，与员工营造充满信任和透明度的（de）环境是管理层实现公司成长的首要任务。
●他（tā）说，透（tòu）明度意味着不论信息是（shì）好是坏（huài），都应与（yǔ）员（yuán）工分享（xiǎng），对其开放公（gōng）司数据。
●他指出，这种开诚布公，让员工（gōng）能（néng）更放（fàng）心地提（tí）出改进建（jiàn）议，而不（bú）会隐瞒错误，并为（wéi）公司成长构建平台（tái）。
近几年（nián）中（zhōng），由（yóu）于新技术（shù）的驱动，一（yī）些高速成长企业创造（zào）的增长奇迹，不（bú）仅对未（wèi）来的新经济发展趋势带来启迪，也顺带打破了原有传统管理领域（yù）对企（qǐ）业发展阶（jiē）段的分类定义，让我们有（yǒu）机会对（duì）一些传统（tǒng）的管理（lǐ）问题带来新的观察视（shì）角。
二十一世纪的CEO们所面临的较大（dà）挑战之一是， 如（rú）何（hé）较好地扭转一个组织的（de）衰败局面，同时满足投资（zī）者（zhě）、顾客和员（yuán）工之间常常相互冲突的要求。
Vineet Nayar是全（quán）球IT服务公（gōng）司HCL Technologies副主席和联合常务（wù）董事。他（tā）认为，组织转变的切（qiē）入点是营造充满信任和透明度的环境，且这些价值观遍布于（yú）所有高（gāo）绩效组织中（zhōng）。
Nayar 曾领（lǐng）导HCL转变为全球发展较快、较能盈利的IT服务公司之一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠（diān）覆（fù）传统式管理》正是根据这一经（jīng）验而来。
Nayar对传统领导（dǎo）智慧的摒弃（qì）使得HCL成（chéng）长为年收（shōu）入高达63亿美元、在31个国家拥有（yǒu）超过9万名（míng）员工的公司（sī）。作（zuò）为一位公（gōng）认（rèn）的（de）管理人，Nayar于（yú）2011年入（rù）选（xuǎn）《财（cái）富》杂志全球“高管（guǎn）梦之队”。
他在近期一次采访中告诉我，信任要求尽可能透明化，好的（de）坏的信息都（dōu）与员工分享（xiǎng），并向他们开放（fàng）公司（sī）数据。通过对效率低下等缺点以及（jí）优（yōu）点强项的分享，员工们（men）感到自己是组（zǔ）织的一（yī）分子，在这里管（guǎn）理层重视开放（fàng）的环境。
随着开诚布公的氛围一步步（bù）建立，员工也就更放心地提出改进建议（yì），而不会隐瞒错（cuò）误，这（zhè）便加快了公司的成（chéng）长。
“为什么你会认为员工看到公（gōng）司情况好才会兴奋（fèn）？”Nayar在（zài）采（cǎi）访（fǎng）中反问（wèn）。“他们看到公司情况糟糕（gāo）才（cái）兴奋，因为他们有机会一显（xiǎn）身手，扭转颓势。”
先入（rù）为主
他（tā）认为管（guǎn）理人员往往倾向于抵（dǐ）触与自身员（yuán）工之（zhī）间的这种透明度。一部分原因在于（yú）对（duì）竞争性信息的敏（mǐn）感（gǎn）和保（bǎo）护知（zhī）识产权（quán）的愿望影响（xiǎng）了管理层的（de）思（sī）维，让他们用类似对待竞争（zhēng）者的（de）方式防备员（yuán）工。
在过去十年间，由于（yú）难以（yǐ）获得来自（zì）
高ji管理层（céng）的信息，同时从其他途径获取数据（jù）变得越来越容易，那些知（zhī）情权被剥夺但渴望获得信息的Y世代（dài）基层管理人员开始通过（guò）互联网来（lái）获取公司信息。
社交网络的崛起也扩大了信息来（lái）源，因为员（yuán）工开始分享关（guān）于自（zì）己公司（sī）的信（xìn）息（xī），有（yǒu）时候（hòu）还分享（xiǎng）与（yǔ）所在公司管理者相关的信息。
在此（cǐ）背景下，高ji管理层发（fā）现自己无（wú）法再像过去那样对所有公司信（xìn）息进行（háng）保护了。更糟的是（shì），如果过去对员工的欺瞒被曝光，他们与员工的关系恶化将无（wú）法补救。
Nayar认为，这种被破坏了的环（huán）境，不论在西方组织或是亚洲组织都存在，其起（qǐ）因和补救方法（fǎ）也都（dōu）是一样的。信任、透明度和正（zhèng）直这些（xiē）基本的人类价值观是普（pǔ）世通用的。同样地，人（rén）们对成功（gōng）的机会和鼓励的需要，与文化背（bèi）景无（wú）必然联（lián）系。 Nayar认为（wéi），实现信（xìn）任的方（fāng）法是合适的沟通渠（qú）道，这（zhè）倒是有（yǒu）文化之（zhī）别。他引用（yòng）了一（yī）个“典型印度人（rén）”的例子来说明（míng）。典型的印（yìn）度人（rén）更（gèng）信任口头沟通，而在法律（lǜ）性质更高（gāo）的（de）其（qí）他文化中（zhōng），人们会更重视书面的沟通。
“颠倒金字塔（tǎ）”
为（wéi）实现组织的内部沟通（tōng）、信任和透明度，Nayar建议的其中一种方法被他（tā）称为（wéi）“颠倒（dǎo）金字塔”。这指的是支持部门和管理层向员工报告工（gōng）作的组（zǔ）织结构（gòu），通过为顾客创（chuàng）造（zào）差异化价（jià）值实现（xiàn）更快的成长，不同于竞争对（duì）手创（chuàng）造的价值。Nayar将在员工（gōng）与（yǔ）顾客界面上创造的差异化价值称（chēng）为（wéi）价值区。
他说，任何公司的管理者和管理（lǐ）层的核心工作是“激励（lì）、鼓励并让价（jià）值区中（zhōng）的员工能够创造差异化价值，以便公司（sī）更快（kuài）成长。”
Nayar告诉我：“如果你把（bǎ）变（biàn）化的控制权转交给你（nǐ）的员工，并说‘我（wǒ）们碰到一个问题，而只有你们才（cái）能（néng）解决’，你将会突（tū）然间得到一群充满了工作激情（qíng）的员工。”
“将变化和变化的所有（yǒu）权（quán）转交给（gěi）员工是合乎逻辑的步骤，能够实现提高组织（zhī）能量级别并让组（zǔ）织更快运转（zhuǎn）。”
在公司中发展信任所带（dài）来的（de）益处是显而易见的。更有趣（qù）的一个实践是思（sī）考新加（jiā）坡和Nayar公司总（zǒng）部所在地印（yìn）度的文化差（chà）异如何影响信任的发展。
衡（héng）量信任倾向（xiàng）性（xìng）的一个（gè）方法（fǎ）是使用Geerte Hofstede提出的“不确（què）定性（xìng）规避”文化尺度理论。那些对不确定性的规避程度较低的（de）国家（jiā）倾向于依赖法治，并认为商业交易是可预测的，并能因此信任交易（yì）的（de）结果。
另一方面，不（bú）确定性规（guī）避（bì）程度较高的国家（jiā）倾向（xiàng）于（yú）使用已建立的关（guān）系（xì）作（zuò）为信任他（tā）人的基础。
在这一衡量标准下，新加坡的得分较低，为8分，印度得分较高，为40分，对比中国的（de）30分和（hé）美国（guó）的46分。在得分较高的希腊，112分，Nayar的那一（yī）套（tào）可就不灵了。
跨（kuà）文化对比衡量（liàng）极为复杂，通常也（yě）很具争议，但如果Hofstede的研（yán）究符合事实，那么新加坡的管理者在自己公司中创造（zào）信任和高（gāo）透明度的（de）起点（diǎn）就比许多其他国家的公司管理者要高。
